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| 売上をもっと上げたい社長のための営業改革コラム |
| 社長のための営業改革コラム |
初公開！ 会社主導−売上成果直結の営業改革手法
このページでは、２００６年の第１号から２０１５年の第８９号まで約１０年間
日本経営合理化協会のホームページ上に連載した「経営コラム」を全面的に
加筆修正し、新しく「社長のための営業改革コラム」として連載していきます。
連載開始は、２０２２年５月１６日（月）スタートです。
更新は、月１回を基本としますが、概ね、随時の更新です。
以下、最新号は一番上に、ひとつ古い号はそのすぐ下に、もうひとつ古い号は
その下に、という順序で、掲載しています。
各号共通の基本コンセプトを以下にご説明します。その下に、最新号のコラムが
続きます。
■基本コンセプト
抽象論や根性論では、売上は上がりません。また、営業任せ、営業頼みでは、
いつまで経っても、強い営業部は作れません。
売上成果に直結する具体的な営業のやり方を会社が決めて、そしてそれを
全営業マンに実行させること。社長、会社主導で、営業のやり方の中身を
会社が決めていくことが、何よりも重要なのです。
売上成果が挙がるのは、営業マンとお客様の接点においてです。
ここに焦点を絞って、どんな営業マンでも実行できる仕組みとルールを
整備し、それを徹底的に実行していくことが、売上成果獲得の近道になります。
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| ■コラム ： 社長が行う営業改革。営業の中身は、会社が決めなさい！ |
第８回 「会社の強みは、強みとして認識しないと、銭には変わらない」2023.4.9.更新
あなたの会社の「強み」は何ですか？
あなたの会社の強みは、「強み」として、それを積極的に営業戦略に活かしていか
ないと、有効には使えない。銭には変わらない場合が多いのです。
こんな例があります。
今から１０数年近く前、当時、東証二部上場の商社のコンサルティングをした時の
ことです。
この企業は、ある特定分野の商品群で売上を伸ばしてきたのですが、その頃は
シェアを上限近くまで独占しており、今後の成長の打ち手が見えない状況でした。
この企業の強みとして、私が認識したことは、
第一に、その特定商品群が、すでに多くの大手企業に入っていること。
もう一つは、その企業は、商社であること。
ただし、どちらも、この企業の経営陣には、「当たり前」のことでした。
この強みを活かして、「強み」を「銭」に変えるために、私がした提案は、
１．特定商品が、すでに多くの企業に入っている訳だから、それを軸に、地位化商
品を販売する。
ただし、これを闇雲にやってしまうと、必ず失敗する。
この会社も、当然、これに取り組んでいたが、思うように成果が挙がらなかった。
理由は、営業マン全員で活用する提案営業の仕組みが無かったため。
だから、誰でもできる提案営業の仕組みを作った。
２．商社であるということは、上記の追加商品は、今、現在保有しているお客様の
現状を考え、もっとも役に立つ商品群を、世界中を探してチョイスし、提案する
ことが出来る、ということ。
本来持っているはずの商社としての「強み」を活かすということ。
(もちろん、提案商品は会社で選定し、どんな営業マンでも標準化提案できる
ように、営業ツール類と仕組みを整備した。)
このふたつにより、この会社は大きく売上成長し、まもなく、一部上場を果たしました。
「強み」を認識すること。
それを、営業の現場、場面で、しっかりとアピールすること。
すべてを営業ツール化して、どんな営業マンでも、売上成果を挙げられるようにする
こと。
そうしないと、せっかくの財産であるあなたの会社の「強み」が、「お金」には変わって
いきません。
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| ■コラム ： 社長が行う営業改革。営業の中身は、会社が決めなさい！ |
第７回 「社長が期待する「管理職の役割」を明文化しなさい」2022.12.16..更新
一般に、営業管理職には、営業マンとして営業成績優秀だった人が就きます。
よくあるパターンとしては、昨日までは営業マンだったのに、「明日からは、営業
管理職として頑張ってくれ」と言って、営業管理そのものを丸投げしてしまうこ
とがあります。
そこまで極端ではなくても、営業管理職としての基礎教育など全くなしで、
優秀な営業マンがそのまま営業管理職についていることはよくあります。
いくら優秀営業マンでも、管理職としての指導・教育をしなければ、管理職と
しては、いつまで経っても１年生のままです。
さて、営業管理職の役割とは何でしょうか？
一番は、管理部署の売上目標達成です。
そして、管理部署の売上目標達成のためには、個人的にいくら頑張ってもダメで、
部下を使って、その部署で(チーム全員で)売上目標を達成しなければなりません。
よくある間違いに、部署の売上目標達成のために、管理職自身が、一営業マン
として、必死に稼ぐ、ということがありますが、結局は、一人の売上は、チーム全体
の売上を上回ることは難しく、部下が育たない、売上の上がらない部署になってし
まう、ということがあります。
部下を使って、その部署で(チーム全員で)売上目標を達成するためには、
当然のこととして、部下の指導・管理・動機づけをしなければなりません。
個人で売上を上げることと、チームで売上を上げることには、本質的に仕事の
内容が異なります。
そこで、あなたの会社の営業管理職には、どんな仕事をしてもらいたいのか、
あなたが彼に何を望むのかを、社長が管理職に対して、明文化することが非常に
重要になります。
そして次に、その明文化したことを基準に、営業管理職のあるべき行動を決めて
いくのです。
「こういう行動をしてくれ！」ということを明文化します。
これは、管理職の人事評価基準ともなります。
このようなことをしないと、社長の思いと、管理職自身の認識に開きが生まれ、
なかなか強い営業部にはなりません。
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| ■コラム ： 社長が行う営業改革。営業の中身は、会社が決めなさい！ |
第６回 「既存顧客は、掘れば得する宝の山！」 2022.08.25.更新
既存顧客は掘れば得する宝の山なのですが、なぜか放ったらかしになっている
ケースが多いようです。
「いや、そんなことはない。当社はお客様を大事にしている」という方は、以下の
チェック項目で、チェックしてみてください。
〈チェック項目〉
１．重要顧客内における自社の企業内シェア、競合他社のシェアを、会社として、
把握できているか？
２．顧客の発注担当者が何人いるか、会社として、把握しているか？
３．商品販売後、最低でも、２回以上はフォロー訪問するように指導しているか？
４．商品販売後、お客様がどのようにその商品を使っているか、商品の満足点や
不満足点・改良点を把握するように指示し、その内容を会社が把握しているか。
５．商品販売後、他の新規客や、その会社の他の部署への紹介を、会社の
仕組みとして働きかけているか。
６．顧客をあなたの会社や商品のファンにする仕組みを持っているか。
さて、チェックはいくつ入りましたか？
多くの企業では、「売ったら売りっぱなし」の状態になっています。
本当は、商品販売後が、開発情報をもらったり、紹介をもらったり、追加購入を
検討してもらったり、あなたの会社歩のファン化度合いを上げたりする最高の
チャンスなのですが。
上記のチェック項目の１〜３は、直接的に販売攻勢をかけるために必要なことです。
これは、社長が指示し、実行は営業主体で行うべきことです。
チェック項目の４〜６は、会社としての仕組みを持って対応すべきことです。
と言いますのは、営業マンにとっては売上が計上された後は、すぐに次の
見込み客に向かわなければならないという状況があるため、全てを営業マン
任せにしないで、会社としての仕組みで対応しなければ、実現しないからです。
上記は、一度に全てをやるのは無理ですから、まずは、直接の売上成果に
結びつく１と２から、始められればいかがでしょうか？
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| ■コラム ： 社長が行う営業改革。営業の中身は、会社が決めなさい！ |
第５回 「お客様に取扱商品すべての存在を知らせなさい」 2022.07.19.更新
あなたの会社のお客様は、あなたの会社の取扱商品を、全て知っていますか？
もちろん、商品アイテムではなく、商品群としてですが。
私の経験上、ほとんどの会社では、全ての商品群をお客様に知らせていない場合が
多いのです。
多くの場合、あるお客様とは、ある特定の商品群のみでお付き合いがあり、他の
商品群はノーマークになっています。
あるお客様では、Ａ商品群とだけお付き合いがあり、また別のお客様とは、Ｂ商品群
だけのお付き合いになっている、といった具合です。
「○○さん、お宅そういう商品も扱っていたの？ 知ってたら声をかけたのに・・・ もう
他社から買っちゃったよ」という経験はありませんか？
欲しくても、あなたの会社がその商品を扱っている事を知らなければ、お客様は、
買いたくても買えません。
★知らないものは、買えないのです。
営業マンがお客様に、あなたの会社の会社案内や営業案内の説明をしたのは、
いつのことでしょうか？
１０年前？ ２０年前？ あるいはもっと前？
しかし、なぜか、不思議なことに、会社として、努力してお客様に伝えようとしていない
のに、お客様は知ってくれているだろう、という自分勝手な勘違いをしている企業が
多いのには、びっくりします。
会社が努力して、取扱商品群の全てを伝えようとしていなければ、伝わるはずは
ありません。
実はここに、大きなビジネスチャンスが眠っているのです。
すでに取引のあるお客様に、これまで全くお付き合いのない商品群を知ってもらう
ことで、簡単に、売上拡大に結び付くことがあります。
すでに取引があり、信頼関係も構築されているので、知らせるだけで、ビジネス
チャンスにつながることが多いのです。
あなたのお客様に、あなたの会社の商品・サービスの全容を知ってもらうこと、
これに会社として、取り組んでみてください。
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| ■コラム ： 社長が行う営業改革。営業の中身は、会社が決めなさい！ |
第４号 「営業の中身は、会社が決めなさい」とは？」 2022.07.04.更新
営業部任せ、営業部頼みでは、劇的な営業改革はできませんし、いつまでたっても
強い営業部にはなりません。
営業を改革し、強い稼げる営業部に変身させるには、社長主導で、「売上成果に
直結する具体的な営業のやり方」を、会社として決めて、そしてそれを全営業マンに
実行させることが重要です。
具体的には、若手営業マンからベテラン営業マンまで、どんな営業マンでも、会社が
決めた営業のやり方を実行できるように、その方法を「仕組み」や「営業ツール」
「営業資料」などの誰でも使える「道具」に落とし込んで、それを全営業マンに渡して、
使わせる、ということです。
もちろんそのためには、使い方の訓練をし、そしてその道具類が正しく使われている
ことを確認するための実行管理をすることが不可欠です。
これが、「営業の中身は、会社が決めなさい」ということです。
例えば、「提案営業が大事だ」というような抽象的な指示をするのではなく、「この
道具を使って、こうしなさい」ということをやらないと、売上は上がらないものです。
第１号でお話しした「誰もができる提案営業の仕組みとツール」や第２号でお話し
した「営業マンの訪問件数を倍増させる５つのステップ」などのように、会社が、
具体的に、営業の中身を決めていかなければなりません。
売上が上がるやり方を会社が決めて、それを全営業マンに実行させる訳ですから、
会社の売上は、確実に上がります。
営業改革を成功させ、売上アップを目指すためには、社長が主導して、会社の
最重要施策だという位置づけで、進めていくことが重要です。
営業部に丸投げで、営業部内での取り組みという位置付けでは、日々の業務に
追われて、営業改革は成功しないものです。
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| ■コラム ： 社長が行う営業改革。営業の中身は、会社が決めなさい！ |
第３号 売上目標の設定−既存顧客・既存商品の売上目標は、対前年比８掛けで
設定させてください。2022.06.20.更新
既存顧客−既存商品の売上目標は、前年の８掛けで設定し、残りの部分は、
新規提案目標（既存顧客に対する新規商品（未取引商品ということ）の売上目標）
として、設定すること。
私の３５年のコンサルタント経験の中で、このような目標設定の仕方をするだけで、
売上が伸びるケースがあります。
提案営業の仕組み作りと並行した場合は、かなりの確率で売上が伸びます。
さて、普通、既存顧客に対する目標設定は、どのように行っているでしょうか？
営業マンが、得意先別に、前年売上を見ながら、鉛筆ナメナメ「来期はこれ位
かなぁ〜」と何となく設定しているのがよくあるパターンではないでしょうか？
そして、この根拠の全くない希望的観測に満ちた数字が、後々、立派な目標数値
として歩き出すので、始末が悪いのです。
私は、基本的な考えとして、「既存顧客の既存商品売上は、減少していくもの」
という前提で、目標数値を設定するのが、正しい考え方だと思っています。
そして、減っていく分を、未取引商品を提案することで伸ばす、という目標設定に
します。
多くの場合、既存顧客は、充分には深耕できていないものです。
「既存顧客内の自社シェア」がどれ位か、把握できていますか？
会社全体の売上の２割を占める重要顧客に対してさえ、充分な「企業内シェア」を
取れていてな企業が多いのです。
企業内シェアを把握せず、単純に自社売上が上がっていることを手放しで喜んでは
いけないのです。
さて、既存顧客・既存商品の売上目標を前年の８掛けで算出した後、残りの２割
プラス上積み分をどのようにして考えるのか、
視点は二つです。
人と提案です。
人については、既存顧客の中には、発注権限者、発注のキーマンが多数います。
また、発注部署も複数あるものです。（購買以外に）
その中の何人から、今、発注をもらえているか、そして次に誰を攻略するのかを
目標設定すること。
人を単位として、目標設定することがとてもとても重要なのです。
提案については、どのような提案をして、どのような受注をするのかの目標設定を
すること。
正しい目標設定のスタートは、ここから始まります。
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| ■コラム ： 社長が行う営業改革。営業の中身は、会社が決めなさい！ |
第２号 営業マンの訪問件数を倍増させる５つの改革ステップ−2022.6.6更新
こんな事例があります。
ある金属素材メーカーでは、営業マンの一日の訪問件数が１．６件でした。
その会社のトップは、「うちの営業マンは、社内にいることが多い。もっとお客様に訪問
しろと言っているのですが・・・何をやってもダメで・・・」と、嘆いておられました。
号令だけでは、訪問件数は増えない、という典型的な事例です。
私がコンサルティングに入って、次の５つの改革ステップを実行しました。
その結果、それまでの一日平均１．６件の訪問件数が、２倍以上の３．５件に
なりました。
第一ステップ−営業マンの時間は、貴重な経営資源である、と再認識せよ！
社長、営業幹部自身が、営業マンの時間は、実際のお金と同様、貴重な
経営資源である、と再認識することがスタートです。
お金だから、大事に、有効に使う、ということです。
第二ステップ−営業マンが、今、何に時間を使っているのかを把握すること
訪問、移動、社内業務のそれぞれの詳細について、どれくらいの時間を使って
いるのかを「時間日報」を設計し、記入させ、集計します。
これで、時間の使い方が、データではっきりと分かりますので、改善のきっかけに
なります。
第三ステップ−営業マンを、雑務から解き放て！
時間分析の結果から、「本当に、営業がすべき仕事を、営業が行っているのか」
を把握し、社内の業務移管により、営業マンを雑務から切り離します。
第四ステップ−営業マンに、訪問時の武器、提案営業の武器を与える
前号でお話ししたような、訪問時に持って行ける武器を用意してあげます。
営業マン自身も、手ぶらでは訪問しにくいものです。
そして体制が整ったら、新たに、訪問目標の設定をします。
第五ステップ−習慣化するまでの実行管理
厳しく実行管理しないと、必ず元に戻ります。
せっかく営業マンを雑務から切り離したのに、また自ら新たな雑務を作ったりします。
こうなってしまわないように、元に戻らないように、訪問件数が増えた状態が習慣化
するまで、実行管理を続けます。
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| ■コラム ： 社長が行う営業改革 営業の中身は会社が決めなさい！ |
第１号 どんな営業マンでもできる、提案営業の仕組みとツールを作る−22022.5.16更新
売上は、営業現場で決まります。営業マンとお客様の接点で決まります。
個々の商談結果の集積が会社の売上になり、営業マンが営業現場で決めてくる
値段で、会社の粗利が左右されます。
また、営業現場では、必ず、競合があります。この競合勝率をほんの少し上げることが
できれば、会社の売上を飛躍的に伸ばすことができます。
例えば、今の競合勝率が３割だとして、これを４割に１割伸ばすことができれば、
３から４に伸びるので、売上は３３％伸ばせることになります。
営業現場における競合勝率を上げることは、売上成果に直結します。
さて、営業現場において、個々の営業マンが確実に受注確率を上げていくためには、
単なる「御用聞き」や「一方的な売り込み」ではなく、それぞれのお客様にお役に立つ
提案営業を実現することが、一番の近道です。
ただし注意すべきことは、これを営業マン個人の能力向上で実現しようとすると、必ず、
失敗します。
営業マン個人能力の向上は、学校の授業を聞いている生徒と同じで、個人の資質、
やる気によって、バラツキが出ます。このバラツキは、営業部全体として見た場合は、
かなり大きなものとなり、組織的な営業力の強化には、結びつきにくいものになります。
また、成し遂げるまでには、相当の時間とコスト、経営陣の忍耐努力が必要になります。
さて、営業マン全員で、理想的な提案営業を実行するためには、その提案営業の
流れ、具体的なやり方を全て、営業ツールに落とし込んで、それを全営業マンで
使えるようにすれば、どんな営業マンでも、受注の取れる提案営業ができるように
なります。
そしてそのためには、お客様の関心事（興味、お困りごと、問題、やりたいこと等）
を予め想定し、それを紙の上に列挙して、それぞれに対して、自社がどんな提案
ができるのかを一覧的に表現した「提案のメニュー表」を作って、運用することが
効果的です。
一方的に、自分が売り込みたいものを提案するのではなく、お客様の関心事を
スタートにして、「何に関心がありますか？ どの提案をしましょうか？」ということを
お客様と一緒になって選びながら、提案するのです。
何を、どんな提案をすれば受け入れられるのかを、お客様に決めてもらうのです。
また、提案内容を決めてもらった後の提案資料も予めすべて準備しておき、
提案すべきことが決まったら、その提案書を出して説明する（提案書を上から順に、
読み上げるだけにしておく、優秀営業マンと同じ説明ができるようにしておく）。
こうすれば、会社の中のどんな営業マンでも、受注が取れる提案営業ができるように
なります。
私は、２５年間、このやり方（１シート提案営業と言います）で、様々な業種の
クライアントの売上を上げ続けています。
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